Ryhmä F: Leif Åberg ja yhteisöviestinnän johtaminen

Åberg oli jäsentänyt luentonsa neljään osaan;

Mitä viestintä ja yhteisöviestintä ovat?
Kaaos
Stakeholderit
Julkisuudet

Viestinnän mallit ovat kehittyneet 60 vuoden kuluessa prosessimalleista semioottisiin ja kulttuurisiin malleihin . Kaikki mallit täydentävät toisiaan. Prosessimallissa painopiste on tapahtumassa ja sen osasissa. Semioottiset mallit korostavat yksilöllisen tulkinnan vapautta.
Kulttuuriset eli yhteisöllistävät mallit vahvistavat kulttuurista yhteisöllisyyttä.Viestintä on sanomien vaihdantaa, tiedon jakamista ja saamista. Lisäksi se on merkityksien luomista, jakamista ja tulkintaa sekä kulttuurisen me-hengen ylläpitämistä.

Organisaatioviestintä on laajempi käsite kuin yhteisöviestintä. Se on prosessi, jonka avulla tulkitaan työyhteisön tai sen jäsenten toimintaa.Yhteisöviestintä on kapeampi työyhteisön funktio jossa tuetaan viestinnän keinoin yhteisön tavoitteiden saavuttamista profiloinnin, tiedotus- ja yhteystoiminnan sekä luotauksen avulla, jotka muodostavat myös Åbergin pizzamallin funktiot.

Tänä päivänä isoksi aiheeksi organisaatioissa on noussut viestinnän ja markkinnoinnin integrointi ja koordinointi. Integroinnilla tarkoitetaan toimintojen uudelleen organisointia ja yhteensaattamista. Toimintojen koordinoinnilla tarkoitetaan organisaation eripuolilla tapahtuvien toimintojen sujuvuutta ilman päällekkäisyyksiä. Päällekkäisyyksien välttämiseksi markkinoinnista ja viestinnästä vastaavien henkilöiden tulisi olla eri henkilöt. Viestinnän johtaja vastaa tiedon kulusta, suhdetoiminnasta sekä brändien ja maineen vaalimisesta. Viestinnän johtaja tulisi olla mukana ja koordinoida kaikkia Pizzamallin osa-alueista.

Markkinointiviestinnässä käytetään myös integroitua viestintää. Vanhanaikaisen prosessinäkemyksen sijaan nykyään mielletään Nando Mandelinen ja Jukka Hakalan esittämän mallin mukaisesti niin, että integrointi tapahtuu vasta vastaanottajan päässä.

2. KAAOS RULES!

Kaaoksesta puhuttaessa tarkoitetaan organisaation muutostilaa. Vaikka kaaos sana voi kuulostaa pahalta, sen avulla organisaatio voi pyrkiä kohti uudistuksia ja sitä kautta tuottavampaa toimintaa. Rowleyn ja Roevens:in muutosviestinnänmallinkin mukaan organisaation on luovimmillaan kaaos-tilanteessa.

Esimerkkinä kaaosteoreettisen mallin soveltamisesta luennolla esitettiin Bifurkaatiomalli. Bifurkaatiomalli esitetään yleensä bifurkaatiopuun avulla, jossa eri tapahtumajaksot kahdentuvat päättyen lopulta kaaokseen. Viestinnällä on suuri rooli muutoksessa.

Bifurkaatiossa tarvitaan sekä dissipatiivista sekä integroivaa viestintää. Integroiva viestintä lisää yrityksen toiminnan ennustettavuutta kun taas dissipatiivinen viestintä ravistelee toimimatonta yritystä liikkeelle. Bifurkaatiomallin voi yhdistää muutosviestintämalliin niin että saadaan kokonaiskuva muutosviestinnän kentästä organisaatiossa.

3. STAKEHOLDER VIESTINTÄ

Stakeholderilla tarkoitetaan ryhmää ihmisiä joihin vaikutetaan tai he vaikuttavat meihin. Yleisesti viestintä on painottunut ns. shareholder- näkökulmaan, kun stakeholder- käsite on paljon laajempi näkökulma viestinnässä. Tämän näkökulman tärkein kohderyhmä ovat asiakkaat. Stakeholder ryhmät voidaan jakaa primäärisiin sekä sekundaarisiin ryhmiin. Jakoa tulee tarkastella kuitenkin säännöllisesti, koska jako voi olla tilannekohtainen. Jakoa suoritettaessa tulee huomioida stakeholderin asema organisaatioiden tavoitteden saavuttamisen kannalta.

4. JULKISUUDET

Kyseinen aihe on päivänpolttava aihe organisaatioviestinnän tutkimuksessa. Julkisuuden käsite on laajempi kuin yleisemmin käytetty käsite publisiteetti. Julkisuuden muotoja ovat sisäinen-, asianantuntija-, kansalais-, media- ja verkkojulkisuus. Åberg esitteli luennolla alustavan mallinsa julkisuuden kentistä. Kuvio oli nelikenttä-malli johon eri julkisuuden muodot olivat sijoitettu. Akselit kuvastivat viestin laajaa ja rajattua saatavuutta sekä tapaa jolla informaatio on saatavilla julkisuuteen eli joko suorasti tai välitetysti.

Ryhmä A: Organisaatioviestintä ja ja klassinen liikkeenjohto

1.1 Miksi teoriaa?

Kaikki teoriat jakavat kaksi piirrettä: Ne ovat historianmukaisia ja vertauskuvallisia. Tämän kirjan kirjoittajien lähestymistapa teorioiden rooleihin organisaatioiden ymmärtämisessä on käytännöllinen, ja se tunnistaa niiden arvon ja rajoitteet. Teoriat toimivat myös resurssina, joka antaa meille mahdollisuuden selittää monia käytännön asioita. Teoriat ovat myös historiallista kerrontaa tai päämääräsuuntautuneita kertomuksia, joita kerrotaan perustelua varten. Teoriat voivat myös tarjota luovan yhteensulautumisen keskenään erilaisten aiheiden välillä, tai ne voivat tarjota täydellisen selityksen suppealle aiheelle. Joka tapauksessa teoriat heijastavat yksilöllisesti historiallisia olosuhteita ja kulttuurillisia ja poliittisia etuja. On tärkeää, ettei pyritä valitsemaan jotain tiettyä teoriaa, vaan on opittava näkemään jokainen teoria osana suurempaa jatkuvaa dialogia.

1.2 Organisaatioviestinnän teorioiden historiankirjoituksen kolme P:tä eli partial (epätäydellinen), partisan (puolueellinen) ja problematic (ongelmallinen).

Partial: Koska kaikki kielenkäyttö on epätäydellistä riippumatta pituudesta, ei voi olla absoluuttista historiaa, kokonaista selontekoa eikä täydellistä kuvausta organisaation viestinnästä. Viestinnässä on mahdotonta esittää kaikkea mistään, joten myös uudet näkökulmat ovat mahdollisia.

Partisan: Kaikki tekstit ovat kirjoitettu suosien tiettyä näkökulmaa. Organisaatioviestinnän historiankirjoitus on painottanut länsimaalaisen valkoisen miehen perspektiiviä, jättäen vähälle huomiolle eri vähemmistöt, kuten naiset. Tietämystä muokataan teorioilla. Tulkintaa käytetään, jotta ymmärretään maailmaa tai miten luodaan maailmankatsomusta. Jokainen tulkitsee asioita omalla tavallaan.

Problematic: Tarinankertojat kertovat omasta näkökulmastaan asioita puolueellisesta perspektiivistä. Myös organisaatioviestintä on monimutkaisempaa teorioiden ja perspektiivien suuren määrän vuoksi. Ihmiset esittelevät asiat niin, että ne palvelevat heidän omia intressejään.

Teoria on itsessään ongelmallinen. Vastaukset perustuvat siihen, mitä tiedetään, eikä siihen, mitä voitaisiin tietää. Tässä yhteydessä kannustetaan lukijoita tuomaan esille omat kokemuksensa ja ymmärryksensä, sekä tuomaan esille erilaisia näkökulmia. Ei voida olettaa, että joku tietäisi kaiken.

1.3 Klassinen johtamisoppi

Moni klassinen johtamistapa perustuu organisaation koneiden tehokkaaseen käyttöön. Nämä tavat ovat kehittyneet 1700-luvulta lähtien ja varsinkin teollinen vallankumous siivitti tätä kehitystä.

1700-luvulta 1900-luvun alkupuolelle organisaatiot toimivat kuten keisarikunnat. Organisaatiot olivat jatko kuningaskunnille, ne toimivat vaihdon välineenä, loivat työllisyyttä massoille sekä auttoivat sosiaalista ja taloudellista kehitystä. Benjamin Franklin ajoi kovan työn tärkeyttä osana elämää. Hän yleisti nämä ideat amerikkalaisen työmoraalin perustaksi. Samaan aikaan Preussin kuningas Frederick suuri organisoi modernilla ja menestyksekkäällä tavalla armeijaansa tuomalla siihen arvojärjestyksen, erikoistumisen, välineistön standardoimisen ja sotilaskielen (käskyt).

Karl marx väitti, että työvoima oli erittäin tärkeä osa yritysten ja yhteistöjen organisoimiseen läpi kaikkien yhteiskuntaluokkien. Vuoteen 1832 mennessä tästä oli kehittynyt toimintamalli, jota alettiin kutsua myöhemmin klassiseksi johtamisen teoriaksi. Sitä leimasi vahva työvoiman hierarkia.

Nopea teollisuuden kehitys 1800- luvun Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa loi tarpeen organisoida ja järjestää lisää työvoimaa. Päädyttiin ratkaisuun, joka heijasti sosiaalisia ja poliittisia arvoja siihen aikaan, eli orjien hankkimiseen. Siitä seurannut Yhdysvaltojen sisällissota, on vaikuttanut organisaatioiden ja viestinnän kehitykseen.

Tähän aikaan jokaisella työntekijällä eli orjalla ja työnantajalla eli orjien omistajalla oli monia eri näkökulmia samoihin asioihin, mutta vain orjien omistajien kertomukset päätyivät yleiseen levitykseen. Orjat kertoivat myös omia tarinoitaan, mutta ne eivät saaneet julkisuutta. Orjat keksivätkin uusia tapoja, kuten blues-musiikki, ilmaista itseään. Johtaminen oli suoranaista tyranniaa 1800- luvulla, ja vallan väärinkäyttö normaalia. Kuitenkin vielä nykyäänkin valtaa käytetään väärin ja organisaation arvoja voidaan tarkoituksella vääristää.

Modernit tehtaat teollisen vallankumouksen aikakaudella kuvastivat ja laajensivat yhteiskuntaluokkien rakennetta ja tähtäsi samalla tasapainottamaan valtasuhteita ihmisten välillä. Työn organisointi ja kommunikointi sai aikaisemmin tehtaissa vaikutteita kovasta hierarkkisesta järjestelmästä sekä työnjaosta. Hierarkkinen järjestelmä nähtiin tuolloin vallan jakona vertikaalisesti ja tämä ilmentyi ihmisten harkitulla jakamisella työntekijöihin ja johtajiin. Työnjaolla taas tarkoitettiin, ennen teollista vallankumousta, työtehtävien jakamista tiettyihin yksiköihin.

Frederik Taylor oli yksi pioneereista johtamisen tieteellisen tutkimuksen osa-alueella vuosina 1880-1920. Taylorin ”Tieteellisen liikkeenjohdon perusteet” (1913) –kirja käsitteli työvoiman jakoa, kehittyneitä komentoketjuja ja kommunikointia, joka rajattiin käskyihin ja ohjeisiin. Tieteellisen liikkeenjohdon teoria ja sen käyttöönotto johti konflikteihin, koska se lisäsi hierarkkisia eroja työntekijöiden ja johdon välillä. Tieteellisellä liikkeenjohdolla oli myös hyvin johto-orientoitunut, tuotantoon keskittynyt näkökulma organisaatioista ja kommunikoinnista. Teoria ei ota huomioon inhimillisiä motivaatiotekijöitä, henkilökohtaisia työpaikalla vallitsevia suhteita, eikä joustavuutta.

Henry Fayol kehitteli teoriaansa klassisesta johtamisesta samoihin aikoihin Taylorin johtamisopin kanssa. Erityisesti hänen klassisen johtamisen viisi elementtiä (suunnittelu, organisointi, tavoitteen asettelu, koordinointi ja arviointi) ovat tunnettuja.
Fayol oli tiukan hierarkian ja selkeiden vertikaalisten komentoketjujen kannalla. Taylorin lailla Fayolin näkemysten mukainen organisaatiorakenne oli hierarkinen pyramidi. Vallan Fayol asetti keskiöön pienelle ryhmälle ihmisiä. Fayolin mukaan työntekijät tarvitsivat valvontaa, kuria ja selkeitä ohjeita. Fayol oli myös sitä mieltä, että työntekijöiden tuli alistaa omat intressinsä organisaation intresseille.

1900 - luvun alussa mm. pitkät työpäivät, olematon oikeusturva, heikko tasa-arvo ja työturvallisuus olivat työntekijöiden ongelmia. Mielivaltaisen järjestelmän tilalle tarvittiin tiukka ja säännelty järjestelmä. Byrokratiateorian keskeisin teoreetikko oli Max Weber ideaalimalleineen. Byrokratialle tunnusomaista oli mm. rationaalisuus, tekninen tehokkuus, formaalisuus, kirjalliset päätökset ja pitkälle viety työnjako. Weber näki byrokratian teknisesti ylivertaisena muihin organisoitumismuotoihin nähden. Nykyään byrokratia mielletään usein joustamattomana ja virkavaltaisena. Byrokratia on kuitenkin varteenotettava organisoitumismuoto pysyvyyden takaajana.

Klassisissa lähestymistavoissa viestintä palvelee rajojen asettamista ja koordinointia. Kommunikaatio on yhdensuuntainen kanava ylhäältä alaspäin kulkevana informaationa. Monet klassisen lähestymistavan teesit ovat edelleen käytössä ja vain nimikkeet ovat uudistuneet. Esimerkiksi klassinen ajatus oikean ihmisen löytämisestä oikeaan tehtävään voi olla organisaation individualisointia.

Ryhmä E: Vaihtoehtoja hierarkisille rakenteille

Vahvat yritysten ulkoiset paineet, kuten kaupan globalisoituminen, ”tieto-työntekijöiden” nopea lisääntyminen, organisaatioiden välisen yhteistyön kasvaminen, johdon mielivaltaisen toiminnan vastustus työntekijöiden toimesta ja innovaatioiden kehittämisen jatkuva kasvu, on johtanut yritykset etsimään vaihtoehtoja organisoitumisen hierarkiselle mallille. Pyrimme kuvaamaan kolmea vaihtoehtoista mallia, jotka ovat verkostot, kerronta sekä toiminta. Malleille on yhteistä se, että ne painottavat organisaatiorakenteiden sujuvuutta sekä sopeutumiskykyä.

Osallistumista päätöksentekoon yritetään parantaa hajauttamalla sitä. Tiedon saatavuus ja jakaminen ovat niin ikään tärkeitä ja riippuvaisia pitkälle kehittyneestä teknologiasta. Malleissa on huomioitu yksilön luovuuden ja organisaation välinen jännite. Tämän suhteen ollaan edistyksellisiä ja pyritään minimoimaan esiintyvät rajoitukset sekä maksimoida yksilön ja organisaation yhdessä toimiminen. Mallit ottavat oppia systeemiteorioista sekä postmodernista ajattelusta. Parasta mallia ei voida osoittaa.

1.1 Verkostot

Verkosto voidaan määritellä joukoksi ihmisiä, jotka toimivat vuorovaikutuksessa toisiinsa nähden. Verkostot ovat epävirallisten kontaktien sivutuotteita ja niiden muotoa ei useinkaan ole mahdollista hallita, koska hallitseva elin tai johtaja puuttuvat. Informaation kulun kannalta verkostot ovat tärkeä osa mitä tahansa sosiaalista järjestelmää. Internetin ja näin ollen verkostojen laajuuden myötä niiden voidaan katsoa muodostaneen hyödyllisiä tapoja organisoinnille. Nykyään useimmilla organisaatioilla on sekä sisäinen että ulkoinen verkosto, jotka ovat tiiviissä yhteydessä toisiinsa. Verkosto-organisaatiot ovat laajentuneet hajanaisista osista suuriksi tietoa ja palveluja hoitaviksi kokonaisuuksiksi. Verkostoja voidaan käyttää kuudella eri tapaa. Näitä ovat informaatioteknologian käyttö yli organisaatiorajojen, joustavien, itsenäisistä osista muodostuvien ja nopeasti muuttuvien organisaatiorakenteiden hyödyntäminen, informaatioteknologian käyttö maantieteellisesti hajanaisilla yksiköillä ja jäsenillä, tiimi-perustaisen organisaation suosiminen, matalan ja horisontaalisen organisaatiorakenteen suosiminen sekä yrityksen sisäisen verkoston käyttäminen palkattaessa työntekijöitä esimerkiksi projekteihin. Verkostomuotojen hyötyjä ovat hyvä mukautuvuus, nopea ja joustava reagointi muutoksiin. Ne rohkaisevat osallistumaan hajautuneesti tapahtuvaan päätöksentekoon sekä niitä on vaikea tuhota johtuen johtajan puutteesta. Haittoja toisaalta ovat kuitenkin hajautuneen toiminnan aiheuttamat ristikkäiset päämäärät, jakaantuneen päätöksen teon luomat eettiset ongelmat sekä työntekijöiden vaikeudet samaistua verkostoon ja näin ollen vaikeudet lojaaliudessa sekä sitoutumisessa. Verkostot ovat kuitenkin saavuttaneet suurta suosiota yhtiöissä niiden nopeuden, alhaisten kulujen sekä sähköisen kommunikaation helppouden vuoksi.

1.2 Kerronta

Erilaiset organisoinnin mekaaniset mallit vähentävät kommunikaation sisällön merkitystä. Myös eri verkostomallit tapaavat nähdä yrityksen yksin tiedon välittäjänä eivätkä itse merkityksen. Kerronta tarjoaa tähän erilaisen lähestymistavan. Kerronnan aspekti kokee identiteetin (yksilöllisen ja organisaationaalisen) rakentuvan erilaisten kulttuuriin liittyvien asioiden, kuten perheen, television ja elokuvien, kautta. Tämän takia ihmiset käyttävät työtään tilaisuutena improvisoida, luoda uudet menetelmät itselleen ja yritykselle sekä kyseenalaistaa vanhat rajoitteet. Johtajien tehtävänä on tarinankerronnan avulla vaikuttaa seuraajiinsa kertomalla minkä takana yritys ja työntekijät seisovat ja miksi he tekevät sitä työtä, jota he tekevät. Organisaatioiden jäsenet elävät jollain tapaa monien yrityksessä kilpailevien tarinoiden risteyksessä, eikä ole ollenkaan selvää, että johdon tarina olisi voitolla. Kerronnan muodoilla on selviä hyötyjä. Ne rohkaisevat samaistumaan ja sitoutumiseen. Tarinat myös leviävät nopeasti ja helposti. Tarinojen avulla on mahdollista tehdä merkittäviä organisationalisia muutoksia halvalla. On hirveän motivoivaa, jos joukko työntekijöitä saadaan vakuuttuneeksi tärkeydestään. Kerronnalla on myös haittansa. Voi olla, että kerrottu tarina ei vastaakaan todellisuutta, valitut tarinat ovat tylsiä eivätkä erotu muista. Lisäksi valitun tarinan moraalisuuteen tai eettisyyteen ei ole olemassa rajoituksia. Vaikka useat samastuisivat tarinaan, sitä ei ole silti välttämättä moraalista kertoa.

1.3 Toiminta

Organisaatioviestintä kulttuurisena toimintana on organisaation muodostumista vuorovaikutuksen kautta. Toiminnassa huomioidaan kerronnallinen lähestymistapa. Esimerkiksi Disney -teemapuistossa työntekijät ovat näyttelijöitä lavalla. He työskentelevät suorittaakseen heille määrätyt roolit ja johtajat varmistavat työn tulokset. Palkinto- ja vuosijuhlissa sekä koulutuksissa luodaan vallitsevaa organisaatiokulttuuria. Yhteistoiminnassa tasapainotellaan organisaation kirjoitetun toiminnan ja improvisaation välillä. Ihmisten koulutus ja kokemus valmistavat heitä toimimaan. Verbaaliset ja nonverbaaliset käyttäytymisvihjeet pitävät ihmiset roolissaan ja tietoisina toiminnan tavoitteesta. Ne nousevat tärkeiksi, jos joku ei mene käsikirjoituksen mukaan. Organisaation toimintaa on tutkittu paljon henkistä kykyä vaativissa töissä. Huomio on kiinnitetty siihen, miten työntekijät onnistuvat noudattamaan käsikirjoitusta. Jotkin toiminnot vaativat henkisesti paljon esim. lääkäreiltä, jotka joutuvat kertomaan läheisille potilaan kuolemasta tai lentoemänniltä, jotka pitävät positiivista ilmapiiriä yllä myrskysäässä tai töykeitä matkustajia kohtaan. Organisaatioilla on lukuisia rutiineja. Pikaruokaravintolassa asiakas odottaa, että ruoka valmistuu muutamassa minuutissa. Poikkeama rutiinissa luo voimakkaita tunteita ja asiakas odottaa tilanteen korjaamista. Organisaatiorutiinit ja käsikirjoitetut toiminnot ovat näkyvämpiä, kun ne keskeytyvät.
Toimintonäkökulma pakottaa tunnistamaan, että organisaatiot toimimat vuorovaikutuksessa lukuisten odotuksia omaavien yleisöjen kanssa. Onnistunut toiminta lisää henkistä tyydytystä. Luovuus ja innovaatio esiintyvät organisaatiossa, jossa on positiivinen arvostus ja riskinottovalmius. Elleivät työntekijät voi vaikuttaa rooleihinsa, he saattavat vieraantua työstään ja tuntea katkeruutta ja ahdistusta. Onnistunut toiminta on suhteessa yksilön tavoitteisiin ja kiinnostuksen kohteisiin. On tärkeää miettiä, milloin on noudatettava käsikirjoitusta ja milloin siitä on luovuttava.

1.4 Postmoderni esteettisyys

Postmodernin esteettisyyden tehtävänä on haastaa vakiintuneet auktoriteetin muodot. Työhön sitouttaminen kohtaa vastarintaa työntekijöiden puolelta. Useat nuoret aikuiset pohtivat työn merkitystä itselleen ja puntaroivat kannattaako heidän omistaa elämäänsä uran kehittämiseen jos se vaikuttaa negatiivisesti sekä perhe-elämään, yleismaailmallisiin konflikteihin että luonnon saastumiseen. Onkin siis kehittymässä uudenlainen työmoraali, jonka tärkeitä arvoja ovat perhe ja luonnonsuojelu. Toinen modernin esteettisyyden piirre on tarpeettomien valtarakenteiden yksinkertaistaminen. Vastakohtana perinteiselle yrityshierarkialle, tämä malli painottaa työntekijän vapautta ja vaatii valtarakenteiden osoittavan tarpeellisuutensa. Kolmas nouseva esteettisyyden periaate on ryhmätyöskentelyn tärkeys. Siinä missä perinteiset vanhanaikaiset organisaatiot arvostivat yksilösuorittamista, nykymalli painottaa ryhmätyöskentelyn etuja. Neljäs ja viimeinen postmodernin esteettisyyden piirre on rajoista piittaamattomuus. Monissa organisaatioissa tämän todistaa poikkitieteellisten työryhmien käyttäminen niin tuotekehittelyssä, suunnittelussa kuin markkinoinnissakin.

Ryhmä D: Valta ja ideologia

1.1. Ideologia
Ideologia on niiden ideoiden muodostama järjestelmä, jotka ovat poliittisen tai taloudellisen teorian perusta. Puhekielessä ideologialla usein tarkoitetaan monesti tiedostamattomia perusoletuksiamme siitä, miten asiat ovat, tai miten niiden tulisi olla. Ideologia välittyy sanoissamme, teoissamme ja tavoissamme.

Ideologia auttaa meitä ymmärtämään, että valta ei rajoitu vain poliittisille vallanpitäjille, eikä sitä ole aina helppo huomata. Koska ajatuksemme rakentuvat sen varaan ja se hallitsee maailmankuvaamme, se on usein tiedostamatonta ja tuntuu luonnolliselta. Ideologia on aina subjektiivista.

Ideologia vaikuttaa käsityksiimme muista kulttuureista. Iris Varner ja Linda Beamer ovat havainneet kolme tapaa, joilla reagoimme muista kulttuureista tuleviin ihmisiin. Ensimmäinen on ylemmyyden oletus, eli monet kulttuurit pitävät omia arvojaan ja tapojaan muita perempina.

Toinen on etnosentrismi, eli ihmisillä on taipumus pitää omaa kulttuuriaan ainoana oikeana. Toiseen kulttuuriin sopeutuminen vaatii avoimmuutta erilaisia tapoja kohtaan, mutta ideologia vaikeuttaa tätä. Kolmas on yleismaailmallisuuden oletus, eli ihmiset usein virheellisesti olettavat, että kaikki ihmiset ovat pohjimmiltaan samanlaisia. Tärkeintä olisi löytää tapoja, joilla erilaiset ihmiset voisivat työskennellä yhdessä.

Habermasin mukaan työntekijät vapaaehtoisesti haluavat omaksua ja vahvistaa organisaation, yhteiskunnan ja kapitalistisen talousjärjestelmän oikeutetun valta-aseman. Tällaisen vallan näkymättömyys vain lisää sen voimaa. Se, että ihmiset itse luovat tätä järjestelmää, tekee heille vaikeaksi kuvitella vaihtoehtoisia todellisuuksia. Hallitsevuus edellyttää ihmisten saamista käyttäytymään tietyn sääntöjärjestelmän mukaan. Tätä järjestelmää voidaan tällöin syyttää yksilöiden järjestelmän nimissä tekemistä teoista.

1.2. Myytit, vertauskuvat ja tarinat
Myytit vahvistavat kulttuurin ideologiaa ja vallan lähteitä. Kertomuksissa usein paljastuu yhteisön uskomukset ja arvot. Myyteissä ovat perusvertauskuvat joista rakentuu maailmankuvamme. Tarinoita esiintyy myös organisaatioissa. Ne ovat vallan ja ideologian tärkeitä lähteitä.

Kriittinen teoria yrittää ymmärtää miksi työntekijöitä hallitsevat käytännöt mielletään oikeutetuiksi, eikä niitä vastusteta. Symboliset menetelmät, kuten myytit, vertauskuvat ja tarinat ylläpitävät tämän kaltaista oikeutusta. Pidemmällä aikavälillä ne voivat määritellä hyväksyttävän käyttäytymisen ja estää työntekijöiden kriittisen ajattelun. Kriittinen näkökulma auttaa ymmärtämään kuinka itsestäänselvänä pidetyt asiat voivat peittää tärkeitä valtasuhteita.

1.3. Organisaatioviestinnän tutkimus
Dennis Mumby on tutkinut organisaatioviestinnän tutkimusta. Hän muistuttaa, etteivät kriittisen teorian mukaan organisaatiot ole neutraaleja ympäristöjä, vaan ne ovat syntyneet kilpailevien eturyhmien ja edustusjärjestelmien kamppailuissa. Hän ehdottaa kolmea tapaa parantaa organisaatioviestinnän tutkimusta.

Ensinnäkin tutkijoiden tulisi ulkopuolelta tarkkailun sijaan ottaa tutkimuksen kohteet mukaan tutkimuksen tekoon. Toiseksi tutkimuksen tulisi olla osallistuvaa, eli tutkijoiden tulisi itse fyysisesti osallistua tutkimiinsa työtehtäviin. Osallistuva tutkimus auttaisi tutkijoita havaitsemaan myös akateemisen teorian kentän ulkopuolelta tulevat auktoriteetin lähteet.

Kolmanneksi tulisi harjoittaa kriittisemmin orientoitunutta tutkimusta, eli tulisi kiinnittää enemmän huomiota nimenomaisten viestintätapojen sisäisiin suhteisiin ja valtarakenteisiin. Mumbyn mielestä pitäisi siis kyseenalaistaa organisaatioviestinnän oletukset, määritelmät ja tutkimusmetodit.

Ryhmä C: Organisaatioviestintä ja kulttuuri

Referaatti Eric M. Eisenbergin ja H.L. Goodall Jr:n kirjasta Organizational Communication (s. 130–139). Referoinut Lauri Vaisto

Organisaatiokulttuurin tutkimus on keskittynyt viiteen pääalueeseen. Ne ovat vertaileva johtaminen, yrityskulttuuri, organisaatiokognitio, organisaatiosymbolismi sekä kriittiset ja postmodernit näkökulmat.

Vertaileva johtaminen (Comparative Management)

Tutkimussuunta olettaa, että kulttuurin alkuperä on organisaation ulkopuolella, ja että se voidaan ”tuoda” organisaatioon. Kulttuurin lähteitä ovat työntekijöiden kansallisuus ja etninen tausta. Tutkimussuunta on kiinnostunut monikansallisista yrityksistä ja siitä, miten yrityksen yhteistä viitekehystä tulkitaan ja sovelletaan eri paikallisissa kulttuureissa.


Globaalin kapitalismin tutkija Hedrick Smith on vertaillut kulttuurieroja eri kansojen suhtautumisessa työskentelyyn. Smithin mukaan esimerkiksi USA:ssa painotetaan yksilöiden saavutuksia, kun taas Japanissa korostuvat yhteisöllisyys ja tiimityö. Saksalaiset työntekijät ovat jotain edellä mainittujen väliltä, mutta edellyttävät lisäksi vahvan valtion läsnäoloa työmarkkinoilla. Kulttuurierot eivät näy pelkästään eri maiden, vaan myös maan sisäisten alueiden välillä.


Vertailevan johtamistutkimuksen tarkoituksenmukaisuus saattaa kadota sitä mukaa, kun yritysmaailma globalisoituu ja työntekijät eivät ole enää sidottuja yhteen maahan työpaikkanaan. Samoin kuin monet maailman suurista kaupungeista muistuttavat nykyään toisiaan, globaalisti toimivat yritykset uhkaavat syrjäyttää paikallisia ominaispiirteitä sekä työelämässä että kulutustottumuksissa.

Yrityskulttuuri (Corporate Culture)

Vastoin vertailevan johtajuuden näkemystä, yrityskulttuuri tutkimussuuntana pitää kulttuuria jonain sellaisena, minkä organisaatio omistaa ja jota se hyödyntää parantaakseen tuottavuuttaan. Kulttuuri nähdään ”rationaalisena välineenä, jolla (yrityksen) johto muokkaa tarkoitushakuisesti työntekijöidensä käyttäytymistä”. Esimerkkejä ovat mm. PepsiCo ja Disney, jotka panostavat satoja miljoonia dollareita vuosittain saadakseen työntekijänsä sisäistämään yrityksen toimintafilosofian. Näissä yrityksissä työntekijät ovat sitoutuneita työhönsä ja uhraavat jopa vapaa-aikaansa ja henkilökohtaista vapauttaan vastineeksi ”jäsenyydestä%u20

Ryhmä B: Systeemiteoria organisaatiossa

MIKÄ ON SYSTEEMI?

Systeemi voidaan määrittää monimutkaisena suhteiden asetelmana, joka toimii itsenäisten osien tai komponenttien joukossa. Organisaatioviestintää opiskeltaessa käsitellään sekä organisaation komponenttien ympäristöä että suhteita niiden välillä.

Systeemiteoria vetoaa niihin, jotka ovat kiinnostuneita organisaatioviestinnästä, koska se korostaa viestintäprosessien tärkeyttä organisoinnissa. Lisäksi se on teoreettisesti kykeneväinen vangitsemaan näiden prosessien monimutkaisuutta.


YMPÄRISTÖ JA AVOIN SYSTEEMI

Systeemiteorian mukaan organisaatiot eivät esiinny muusta maailmasta eristäytyneinä kokonaisuuksina vaan yhä kasvavassa määrin epävakaissa toimintaympäristöissä. Jotta nykypäivän yrityksen toiminta saadaan onnistumaan, joidenkin yrityksen jäsenten on kiinnitettävä erityisesti huomiota ympäristön tarkkailuun. Jos yritystä uhkaaviin asioihin ei tutustu, jättää se organisaation avoimeksi erilaisille uhille, joilla voi olla yrityksen kannalta tuhoavia vaikutuksia. Onnistuneimmissa yrityksissä ympäristön tarkkailun suorittavat työntekijät, joilla on paras mahdollisuus vuorovaikutukseen ihmisten kanssa yrityksen ulkopuolella.

Organisaation tarkkailu ei rajoitu pelkkään yrityksen ympäristön seuraamiseen vaan onnistuakseen yrityksen täytyy myös työskennellä ympäristönsä kanssa. Nykypäivänä yrityksen on vaikea tunnistaa potentiaaliset kilpailijat ja kumppanit. Tämän takia paras strategia on yhteistoiminta. Tällä tarkoitetaan yhteistyön ja kilpailun sekoitusta, jonka tarkoituksena on saada parhaat hyödyt irti molemmista.

Avoin systeemi rohkaisee itsenäisiä jäseniä olemaan tietoisia yrityksen yleisen terveyden tärkeydestä. Se on siis riippuvainen vuorovaikutuksestaan ympäristönsä kanssa. Sen vuoksi avoimella systeemillä, joka on vuorovaikutuksessa tuottavasti ympäristön kanssa, on tapana luoda rakenne tai organisoitua. Suljetussa systeemissä on vain vähäistä vuorovaikutusta ympäristön kanssa.

RIIPPUVUUTTA AIHEUTTAVA ELI SULJETTU SYSTEEMI

Riippuvuutta aiheuttava organisatoriset systeemit eivät ole avoimia, eivätkä myöskään aina edistä sitä. Systeemi rohkaisee yksilöitä tulemaan riippuvaisiksi systeemistä. ja sulkemaan ulkopuolelle muut vaikutukset Järjestelmä toimii samalla luonteenomaisella piirteellä kuin yksilöllinen riippuvuus. Merkittävin puolustusmekanismi riippuvuusjärjestelmässä on kiistäminen, joka tukee suljettua systeemiä.

TAVOITE

Organisationaaliset tavoitteet ovat rajattu eri tavoilla organisaatio- ja kommunikaatioteorioissa. Tieteellisen johtamisen näkökulmasta tavoitteet ovat keskeisiä; sekä yksilöt että organisaatiot suuntaavat toimintonsa suoraan kohti tavoitteen saavuttamista. Institutionaalisesta näkökulmassa organisaatiot ja heidän jäsenensä voivat kannattaa tavoitetta, mutta harvoin se onnistuu, koska tavoitteet eivät valvo ihmisiä. Avointen systeemien näkökulmasta tavoitteet ovat neuvoteltu riippuvaisten organisaatioryhmien kesken ja ne ovat vahvasti ympäristön vaikutuksen alaisena. Tavoitteet voivat myös poiketa eri järjestelmätasojen välillä.

ELINYMPÄRISTÖN VAIKUTUS

Systeemiteoria tuo mieleen monimutkaisen kuvan riippuvaisesta organisaatiosta dynaamisessa ympäristössä ja joka on huomioinut jatkuvan taistelun järjestyksen luomisesta ennustamattomassa ympäristössä.

Aikaisemmin klassiset johtamisteoriat kiinnittävät vain vähän huomiota organisaationympäristöön. Nykypäivän avoimet systeemit ovat epävakaampia ja arvaamattomampia. Avoimuus ympäristöä kohtaan auttaa yrityksen näkemään itsensä osana dynaamista monimutkaisuutta riippuvuuksien ja suhteiden joukossa. Yritysten elinympäristöjen moninaisuus johtaa siihen, että sama periaatteiden ja ratkaisujen järjestäminen ei ole mahdollista kaikissa tilanteissa.

Systeemiteoriassa on kaksi keskeistä periaatetta; ei ole parasta tapaa organisoida ja kaikki organisoinnintavat eivät ole yhtä tehokkaita. Nämä periaatteet tarkoittavat sitä, että yrityksen täytyy tutkia erilaisia mahdollisuuksia ja valita organisoinnin muoto, joka sopii tietylle ympäristölle. Organisaatiot, jotka toimivat todella epävakaassa ympäristössä vaativat erilaisia johtamisen muotoja, ihmistenvälistä viestintää, päätösten tekemistä ja rakenteen sopivuutta.

SYSTEEMITEORIAN ESIINTYMINEN ORGANISAATIOSSA

Viestintä kuvataan usein virheellisesti vain lähettäjän ja vastaanottajan väliseksi yksinkertaiseksi tiedon siirroksi. Systeemiteorian tutkiminen ei myöskään ole ollut tähän asti kovin tarkoituksenmukaista, sillä puutteelliset taidot käyttää tilastollisia menetelmiä johtavat teoreettisen testaamisen uupumiseen. Monimutkaisia systeemejä on hankala tutkia, mutta viime aikoina on onnistuttu kehittämään muutamia mielenkiintoisia teorioita
Ensimmäisenä niistä mainittakoon Margaret Wheatleyn teoria, jonka tärkein sanoma on epäjärjestyksen ja vastarinnan hyväksyminen luonnolliseksi osaksi organisaation johtamisprosesseja. Wheatleyn mukaan erityisesti johtajien olisi muutettava asenteitaan kontrollin ja järjestyksen suhteen. Jos epäjärjestystä ja hämmennyksen ilmaisua rohkaistaisiin, saataisiin ehkä esiin joitain tärkeitä asioita, joita ei muuten huomattaisi. Jos organisaation viestintä olisi avointa myös kritiikille, edistäisi se innovatiivisuutta ja kykyä muutokseen. Wheatley myös peräänkuuluttaa vapauden tärkeyttä organisaatiossa. Mitä enemmän vapautta, sen parempi järjestys.

Toinen johtamisen tutkija Peter Senge on myös onnistunut tuomaan systeemiajattelun yritysjohtajien mietittäväksi. Hänen teoriansa keskittyy tarkastelemaan niin sanottuja oppivia organisaatioita ja sitä, miten ne systeeminä eroavat tavallisista organisaatiotyypeistä. Oppivan organisaation peruspiirteisiin kuuluu systeemiajattelu; yhden menestys tarkoittaa kaikkien menestymistä. Jokainen jäsen on henkilökohtaisesti sitoutunut oppimiseen ja itse-reflektiivisyyteen sekä kykenee tunnistamaan ja tarvittaessa muuttamaan vanhoja ajattelumallejansa. Oppivassa organisaatiossa keskeistä on myös yhteinen visio ja tiimioppiminen.

Kolmas systeemiajattelun teoreetikko Karl Weick on tutkinut organisaatioympäristöjä ja pitää niitä erittäin monimutkaisina sekä ennustamattomina. Tällaisia ympäristöjä johdettaessa, on saatava selko organisaation epävarmuuksista.

Tässä on Weickin mukaan todellinen haaste, sillä ns. ”sense-making” l. organisaation järkeistäminen, vaatii heterogeenisyyttä. Huomiota pitäisi kiinnittää, keitä organisaation kehittämiseen otetaan mukaan, sillä tarvitaan useita osaajia näkemään koko organisaation toiminta-alue.

Weickin oletus on että päätöksenteko pohjautuu aikaisempiin kokemuksiin, jota on kritikoitu siitä, että tosiasiassa ihmiset usein tulevaisuutta suunnitellessaan luulevat luovansa uusia toimintamalleja. Organisaation työntekijöille on tärkeintä olla sitoutunut tiimityöskentelyyn, joka tähtää vanhojen toimintamallien toiston vähentämiseen. Ajan myötä työntekijät ymmärtävät retrospektiivisesti oman toimintansa merkityksen.

Systeemiajattelu edellyttää organisaation tarkastelua avoimemmin sekä sen luoman ympäristön moninaisuuden ymmärtämistä. Unohtaa ei saa myöskään yksilöiden välisten suhteiden merkitystä ja viestintää.