Ryhmä E: Vaihtoehtoja hierarkisille rakenteille

Vahvat yritysten ulkoiset paineet, kuten kaupan globalisoituminen, ”tieto-työntekijöiden” nopea lisääntyminen, organisaatioiden välisen yhteistyön kasvaminen, johdon mielivaltaisen toiminnan vastustus työntekijöiden toimesta ja innovaatioiden kehittämisen jatkuva kasvu, on johtanut yritykset etsimään vaihtoehtoja organisoitumisen hierarkiselle mallille. Pyrimme kuvaamaan kolmea vaihtoehtoista mallia, jotka ovat verkostot, kerronta sekä toiminta. Malleille on yhteistä se, että ne painottavat organisaatiorakenteiden sujuvuutta sekä sopeutumiskykyä.

Osallistumista päätöksentekoon yritetään parantaa hajauttamalla sitä. Tiedon saatavuus ja jakaminen ovat niin ikään tärkeitä ja riippuvaisia pitkälle kehittyneestä teknologiasta. Malleissa on huomioitu yksilön luovuuden ja organisaation välinen jännite. Tämän suhteen ollaan edistyksellisiä ja pyritään minimoimaan esiintyvät rajoitukset sekä maksimoida yksilön ja organisaation yhdessä toimiminen. Mallit ottavat oppia systeemiteorioista sekä postmodernista ajattelusta. Parasta mallia ei voida osoittaa.

1.1 Verkostot

Verkosto voidaan määritellä joukoksi ihmisiä, jotka toimivat vuorovaikutuksessa toisiinsa nähden. Verkostot ovat epävirallisten kontaktien sivutuotteita ja niiden muotoa ei useinkaan ole mahdollista hallita, koska hallitseva elin tai johtaja puuttuvat. Informaation kulun kannalta verkostot ovat tärkeä osa mitä tahansa sosiaalista järjestelmää. Internetin ja näin ollen verkostojen laajuuden myötä niiden voidaan katsoa muodostaneen hyödyllisiä tapoja organisoinnille. Nykyään useimmilla organisaatioilla on sekä sisäinen että ulkoinen verkosto, jotka ovat tiiviissä yhteydessä toisiinsa. Verkosto-organisaatiot ovat laajentuneet hajanaisista osista suuriksi tietoa ja palveluja hoitaviksi kokonaisuuksiksi. Verkostoja voidaan käyttää kuudella eri tapaa. Näitä ovat informaatioteknologian käyttö yli organisaatiorajojen, joustavien, itsenäisistä osista muodostuvien ja nopeasti muuttuvien organisaatiorakenteiden hyödyntäminen, informaatioteknologian käyttö maantieteellisesti hajanaisilla yksiköillä ja jäsenillä, tiimi-perustaisen organisaation suosiminen, matalan ja horisontaalisen organisaatiorakenteen suosiminen sekä yrityksen sisäisen verkoston käyttäminen palkattaessa työntekijöitä esimerkiksi projekteihin. Verkostomuotojen hyötyjä ovat hyvä mukautuvuus, nopea ja joustava reagointi muutoksiin. Ne rohkaisevat osallistumaan hajautuneesti tapahtuvaan päätöksentekoon sekä niitä on vaikea tuhota johtuen johtajan puutteesta. Haittoja toisaalta ovat kuitenkin hajautuneen toiminnan aiheuttamat ristikkäiset päämäärät, jakaantuneen päätöksen teon luomat eettiset ongelmat sekä työntekijöiden vaikeudet samaistua verkostoon ja näin ollen vaikeudet lojaaliudessa sekä sitoutumisessa. Verkostot ovat kuitenkin saavuttaneet suurta suosiota yhtiöissä niiden nopeuden, alhaisten kulujen sekä sähköisen kommunikaation helppouden vuoksi.

1.2 Kerronta

Erilaiset organisoinnin mekaaniset mallit vähentävät kommunikaation sisällön merkitystä. Myös eri verkostomallit tapaavat nähdä yrityksen yksin tiedon välittäjänä eivätkä itse merkityksen. Kerronta tarjoaa tähän erilaisen lähestymistavan. Kerronnan aspekti kokee identiteetin (yksilöllisen ja organisaationaalisen) rakentuvan erilaisten kulttuuriin liittyvien asioiden, kuten perheen, television ja elokuvien, kautta. Tämän takia ihmiset käyttävät työtään tilaisuutena improvisoida, luoda uudet menetelmät itselleen ja yritykselle sekä kyseenalaistaa vanhat rajoitteet. Johtajien tehtävänä on tarinankerronnan avulla vaikuttaa seuraajiinsa kertomalla minkä takana yritys ja työntekijät seisovat ja miksi he tekevät sitä työtä, jota he tekevät. Organisaatioiden jäsenet elävät jollain tapaa monien yrityksessä kilpailevien tarinoiden risteyksessä, eikä ole ollenkaan selvää, että johdon tarina olisi voitolla. Kerronnan muodoilla on selviä hyötyjä. Ne rohkaisevat samaistumaan ja sitoutumiseen. Tarinat myös leviävät nopeasti ja helposti. Tarinojen avulla on mahdollista tehdä merkittäviä organisationalisia muutoksia halvalla. On hirveän motivoivaa, jos joukko työntekijöitä saadaan vakuuttuneeksi tärkeydestään. Kerronnalla on myös haittansa. Voi olla, että kerrottu tarina ei vastaakaan todellisuutta, valitut tarinat ovat tylsiä eivätkä erotu muista. Lisäksi valitun tarinan moraalisuuteen tai eettisyyteen ei ole olemassa rajoituksia. Vaikka useat samastuisivat tarinaan, sitä ei ole silti välttämättä moraalista kertoa.

1.3 Toiminta

Organisaatioviestintä kulttuurisena toimintana on organisaation muodostumista vuorovaikutuksen kautta. Toiminnassa huomioidaan kerronnallinen lähestymistapa. Esimerkiksi Disney -teemapuistossa työntekijät ovat näyttelijöitä lavalla. He työskentelevät suorittaakseen heille määrätyt roolit ja johtajat varmistavat työn tulokset. Palkinto- ja vuosijuhlissa sekä koulutuksissa luodaan vallitsevaa organisaatiokulttuuria. Yhteistoiminnassa tasapainotellaan organisaation kirjoitetun toiminnan ja improvisaation välillä. Ihmisten koulutus ja kokemus valmistavat heitä toimimaan. Verbaaliset ja nonverbaaliset käyttäytymisvihjeet pitävät ihmiset roolissaan ja tietoisina toiminnan tavoitteesta. Ne nousevat tärkeiksi, jos joku ei mene käsikirjoituksen mukaan. Organisaation toimintaa on tutkittu paljon henkistä kykyä vaativissa töissä. Huomio on kiinnitetty siihen, miten työntekijät onnistuvat noudattamaan käsikirjoitusta. Jotkin toiminnot vaativat henkisesti paljon esim. lääkäreiltä, jotka joutuvat kertomaan läheisille potilaan kuolemasta tai lentoemänniltä, jotka pitävät positiivista ilmapiiriä yllä myrskysäässä tai töykeitä matkustajia kohtaan. Organisaatioilla on lukuisia rutiineja. Pikaruokaravintolassa asiakas odottaa, että ruoka valmistuu muutamassa minuutissa. Poikkeama rutiinissa luo voimakkaita tunteita ja asiakas odottaa tilanteen korjaamista. Organisaatiorutiinit ja käsikirjoitetut toiminnot ovat näkyvämpiä, kun ne keskeytyvät.
Toimintonäkökulma pakottaa tunnistamaan, että organisaatiot toimimat vuorovaikutuksessa lukuisten odotuksia omaavien yleisöjen kanssa. Onnistunut toiminta lisää henkistä tyydytystä. Luovuus ja innovaatio esiintyvät organisaatiossa, jossa on positiivinen arvostus ja riskinottovalmius. Elleivät työntekijät voi vaikuttaa rooleihinsa, he saattavat vieraantua työstään ja tuntea katkeruutta ja ahdistusta. Onnistunut toiminta on suhteessa yksilön tavoitteisiin ja kiinnostuksen kohteisiin. On tärkeää miettiä, milloin on noudatettava käsikirjoitusta ja milloin siitä on luovuttava.

1.4 Postmoderni esteettisyys

Postmodernin esteettisyyden tehtävänä on haastaa vakiintuneet auktoriteetin muodot. Työhön sitouttaminen kohtaa vastarintaa työntekijöiden puolelta. Useat nuoret aikuiset pohtivat työn merkitystä itselleen ja puntaroivat kannattaako heidän omistaa elämäänsä uran kehittämiseen jos se vaikuttaa negatiivisesti sekä perhe-elämään, yleismaailmallisiin konflikteihin että luonnon saastumiseen. Onkin siis kehittymässä uudenlainen työmoraali, jonka tärkeitä arvoja ovat perhe ja luonnonsuojelu. Toinen modernin esteettisyyden piirre on tarpeettomien valtarakenteiden yksinkertaistaminen. Vastakohtana perinteiselle yrityshierarkialle, tämä malli painottaa työntekijän vapautta ja vaatii valtarakenteiden osoittavan tarpeellisuutensa. Kolmas nouseva esteettisyyden periaate on ryhmätyöskentelyn tärkeys. Siinä missä perinteiset vanhanaikaiset organisaatiot arvostivat yksilösuorittamista, nykymalli painottaa ryhmätyöskentelyn etuja. Neljäs ja viimeinen postmodernin esteettisyyden piirre on rajoista piittaamattomuus. Monissa organisaatioissa tämän todistaa poikkitieteellisten työryhmien käyttäminen niin tuotekehittelyssä, suunnittelussa kuin markkinoinnissakin.